百容电子董事长廖本林为切入继电器市场，一口气购并两家公司，不料一度拖垮财务。 他如何让连年亏损的子公司转亏为盈，并带领团队拿下欧美高阶客户订单？
撰文： 谭伟晟 摄影：陈弘岱
台湾第一、全球第二大程序开关厂商、百容电子董事长廖本林最近心情喜孜孜，因为打从九月起，百容沉寂许久的股价动了起来，十月下旬更来到近两年新高，短短不到两个月，涨幅超过四成。
今年第二季，百容的营收达四．四五亿元，缴出近两年来最佳表现；上半年累积营收八．三六亿元，每股获利○．四一元，业绩助攻得分来自产品成功切入欧美家电客户的贡献，发言人蔡荻宜说，「欧美客户从短单变长单的效益，让一八年第一季还会更好。」透露着百容明年能见度值得期待。甚至为了迎接新单到来，百容今年三月斥资六．七亿元在台中购入新厂区，计划年底前增加继电器及导线架产能。
但产品既没有搭上最夯的AI、物联网、电动车等主流题材，甚至貌似传统的旧科技公司，为什么股价如此扬眉吐气？其实，背后有百容十年来颠簸跌宕的转型之苦，更是当年廖本林咬着牙，忍受亏损、放弃九五％客户换来的。面对如今的成长，廖本林仅淡淡说出「上天自有安排」的感慨。
百容在程序开关领域拥有台湾第一大、全球第二的江湖地位。十三年前，廖本林不安于舒适圈，看好继电器可以应用在机械、电子产品、家电装置等多种领域，百容在原有的磁簧继电器、固态继电器、光耦合继电器基础上，决定导入机械式继电器的生产，试图开拓更大版图；没料到，这项决定却启动了漫长的转型之路。
阵痛 子公司业绩越多亏越多
○四年，百容决定与巨贸高强科技合并，与巨贸同为机械式继电器制造商的国兴电子，则是主动找上百容。国兴创办人吴志远当时因个人因素，难以继续经营公司，得知百容合并巨贸后，立刻亲自携带公司财报求见廖本林。
经过半年评估，百容决定以二．五亿元收购国兴电子，改成立国兴电工，但连续并入两家公司，让百容消化不良，光为了重整国兴这家毛利不到四％的公司，前后就花了四亿多元。若再把巨贸算进来，廖本林说，「两家公司总共花费近十亿元。」
十亿元，几乎接近百容现在的资本额，对百容来说不是小数目。尽管当时百容加上巨贸，帐上还有上亿元现金，且巨贸是以换股方式合并，廖本林原本认为收购国兴算是稳健作法，岂知，公司文化的差异，就让他吃足苦头。
廖本林形容，当时国兴一年营收约四．四五亿元，却处于「业绩越多亏越多」的状况，原来为了冲高业绩，国兴的业务团队惯于以低价抢客。此外，屋漏偏逢连夜雨，主力产品继电器中的金属材料金与银，在○六年遭遇价格飙涨，而中国工资以每年二○％的幅度调涨，导致廖本林接手后的国兴，看起来满手订单、且订单看到年底，毛利却几乎为零，一接手就尝到亏损苦果。
更糟的还在后头，接手第四年，廖本林遇上金融海啸，并进来的新事业营运更加辛苦。他决定从痛点下手，先一口气把营收目标减半，逼迫业务单位放弃原有的九五％客户，驱使他们去开发高毛利的客户。他回忆，「当时有个经销商每年都亏一千万元，把它结束后，营业额少将近一半，但反而是损益平衡的。」
为了找出高毛利客户，当时廖本林把目光瞄准白色家电。一一年，欧盟重新规定白色家电的安规内容，廖本林注意到欧盟的新规范，意识到这是百容的机会。
再生 攻入欧美家电供应链
百容对材料的熟悉度高，成本掌控也有一定水平， 与当时其他符合安规的继电器业者相较，拥有价格优势，廖本林于是以价格实惠的产品抢攻市场，终于拿下戴尔（Dell）、飞利浦等欧美一线客户。
台北市电器商业公会理事长廖全平亦分析，欧、美、日、中，甚至台湾，对白色家电的安规要求都不断提升，百容这种具备安规认证的零件厂商，更易受到家电大厂青睐。
廖本林不仅让百容自行了断旧客户，藉由开发新客户来创造再生机会；对内，他也强化国兴的内部管理，像是裁撤外包清洁工、要求员工厕所自己扫，力行强势改革。
这套改造大手术历时八年，终于在一二年脱胎换骨，国兴的营收虽腰斩，但「一二年百容因此亏了一千六百多万元，不过一三年就赚回来了。」廖本林说。百容也自此踏上坦途，每股获利在一二年为负0．一四元，一三年就拉高为一．○八元。
回忆这段过去时，廖本林显得平静，但多年好友、希华晶体董事长曾颖堂透露，○八年美律董事长廖禄立曾想邀廖本林，接棒国际杰人会中华民国总会的总会长职务，但廖本林透过曾颖堂转达自己「压力太大，希望延后两三年」的想法，直至一一年才接手，显示当时他确实面对极大的挑战。
如今看来，当年壮士断腕转攻白色家电，的确换来百容显著的成长。苦尽甘来的廖本林说，公司蹲得够久，已有足够力量向上突破，「如果每个点都往好的地方发展，加总起来就会很大！」对于百容未来，他显露了自信的精神。